• The pollinator

    - origin of all life and dynamics
    throughout the world

« Back to What we do

Senior Executive Coaching – en hörnsten i ledarskapet

Coaching – vår definition

Proffessionell vägledning och stöd som en kunnig, erfaren och ansedd person (expert) i seniorposition ger åt en utvecklingsvillig och duglig kollega som befinner sig i sin karriär.  Coachingprocessen är en omväxlande, ingående och ömsesidig process mellan paret.

Coachingprocessen utgör alltid en målmedveten, konfidentiell kontakt som präglas av personlighet, öppenhet, förtroende och förpliktelse. För att coaching skall lyckas, måste den konfidentiella kontakten fungera bra. Det behövs också spelregler som man efterföljer.

Coachingprocessen startar vanligen med ett ”inledningsseminarium” där man tillsammans funderar över ändamålet, tidtabellen och arbetsmetoderna för deras samarbete som pågår t.ex. i ett till ett och ett halvt år. I allmänhet lönar det sig inte att göra för detaljerade förhandsplaner eftersom de bästa resultaten nås när man beaktar respektive förhållanden.

1. Faserna i förverkligandet

  • Bildning av coachingparen
  • Orientering av coachen
  • Orientering av adepten
  • Utarbetning av avtal/kontrakt
  • Coachingmöten (den viktigaste delen av processen)
  • Aktivitet/kommunikation mellan mötena

2. Uppföljningsfaser

  • Processens gemensama bedömning
  • Rapportering
  • Utvecklingen av coaching och åtgärder beträffande fortsättningen
  • Avslutning av kontraktet
Coachingmöten

utgör den viktigaste delen av processen. Det är önskvärt att träffas ca var 4-6;e vecka för att coaching skall ha full utväxling. Man strävar till att mötena består av fria och uppriktiga diskussioner men som ändå är förberedda och konsulterade. Det är adepten själv som bär ansvaret för sin egen utveckling. Därför utgår innehållet i diskussionerna ifrån hennes/hans behov. Vad vill adepten uppnå? Diskussionen utgår ifrån de problemsituationer som coachen identifierar och kretsar ofta kring områden som inte behandlas i de traditionella handledningsdiskussionerna, såsom mänskliga relationer, känslor och uppfattningar. Coaching förutsätter också att betydelsen av känslor accepteras som en verksam kraft.

Möjlighet till kommunikation och aktivitet mellan mötena ger coachingen särskild dynamik. Här ges möjlighet till en ”livlina” som, vid behov, kan utnyttjas som kompletterande stöd inom en rad funktionsområden.

Val av Coach

är avgörande. Coachen ska vara genuint intresserad av handledning, han/hon har en syn på saker och bedömningsförmåga baserad på erfarenhet och självupplevda händelser. Coachen är inte bara någon som ger kunskaper utan framför allt en stödperson som aktiverar den som han/hon handleder och hjälper till att spegla och begrunda den rådande situationen. Viljan att tävla och träna hårt till framgång är en avgörande faktor.

Vid de gemensamma mötena och diskussionerna vill coachen främst lyssna men också berätta om sina tankar, uppfattningar, erfarenheter, kunskaper samt stödja sin adept i hans/hennes yrkesmässiga och personliga utveckling. Vid behov måste coachen också vara utvecklande kritisk utan att därför avvika från uppgiften att också ge tillfredsställelse, glädje och utmaningar samt ökar sakkunskapen och kompetensen hos adepten.

En bra coach:

  • Har hållit sin egen yrkesmässiga ledar-kompetens på aktuell nivå
  • Har ändamålsenlig och lång erfarenhet
  • Har ett omfattande kontaktnät
  • Är intresserad av och gillar människor
  • Är en bra lyssnare och kan utnyttja växelverkan
  • Kan tala också om besvärliga saker
  • Skapar förtroende genom att öppet berätta om det som han/hon har haft
  • framgång med men också om sina misslyckanden
  • Uppfattar både helheten och detaljerna samt sambandet mellan saker och ting
  • Upplever inte adepten som sin konkurrent, känner sig inte hotad
  • Leds av en stark önskan att se adepten utvecklas genom att kunna realisera dennes potential
  • Hjälper och stöder adepten att lösa hans/hennes problem - försöker inte att lösa dem för hans/hennes del
  • Har god förmåga att inspirera och därmed frigöra dold energi
Adepten

skall vara upplagd och inställd att ta ansvar om sin egen utveckling och tillväxt. Det fordras att adepten är aktiv och binder sig hundraprocentigt vid coaching och han/hon skall vara beredd att ta emot feedback och handledning.

Adepten får ett flöde av nytta/värde;

  • Han/hon ökar sina kunskaper, med hjälp av coachen
  • Han/hon får stöd och verktyg att omvandla kunskap och kompetens till planer, aktiviter och slutligen måluppfyllda resultat
  • Han/hon får en identifieringsmodell, en aktiv coach erbjuder sina omfattande erfarenheter åt adepten
  • Han/hon får sådan information som det kanske skulle vara besvärligt att leta efter själv
  • Hans/hennes nätverk expanderas
  • Hans/hennes karriärutveckling påskyndas
  • Han/hon får feedback, idéerna bedöms, han/hon får hjälp med verktyg för att lösa problem
  • Hans/hennes självförtroende växer starkare genom trygghet, han/hon vågar ta risker och fatta beslut
  • Han/hon blir modigare att möta konflikter
  • Stärkt ledarskap genom ökad förmåga att utveckla omgivningens potential
  • Utvecklar sitt kritiska tänkande
Coachingavtal

kan göras muntligt men bör göras skriftligt. Målet med avtalet är att klarlägga bägge parternas roll, klargöra förväntningarna samt komma överens om spelreglerna och utarbeta en plan om utvärdering och uppföljning. Dessutom skall avtalet reglera de ekonomiska ramarna.

Vanligen innehåller coachingavtalet nedanstående:

  • Vilka av adeptens färdigheter vill man speciellt utveckla och vilka mål vill man sätta
  • Vilken roll har coachen och var ligger tyngdpunkten i coachingen (t.ex. handledare, observatör, givare av feedback eller aktivt/passivt stöd)
  • Hur ofta träffas man, hur lång tid används för varje möte (i början träffas man oftare, senare kanske en gång var 6;e vecka, men alltid min 1-2  timmar åt
  • gången), var träffas man, hur håller man kontakt mellan sammanträffandena, hur utnyttjas ”livlinan” etc.
  • Vad kommer man överens beträffande öppenheten och förtroligheten i diskussionerna
  • Eventuell rapportering till tredje part (normalt sett adeptens chef)
  • Hur länge pågår coachingförhållandet
  • De ekonomiska ramarna inklusive uppsägningstid

L. Green